Diagnostic complet
d'une entreprise
de A à Z

Photographie du patrimoine à une date donnée. Permet d'évaluer la structure financière, d'identifier les ressources et emplois, de mesurer la solvabilité et de comprendre la composition du patrimoine.

Film de l'activité sur une période. Mesure la performance économique, identifie les sources de rentabilité et permet d'analyser les coûts.

Comprendre les flux de cash réels, identifier les tensions de trésorerie, évaluer la capacité de financement. Souvent plus révélateur que le résultat comptable.

Mesure la performance commerciale brute pour les activités de négoce (achat-revente).

Mesure le niveau réel d'activité productive (et non simplement vendue). Inclut la production stockée et immobilisée.

Mesure la richesse créée par l'entreprise — ce qui restera à partager entre les facteurs (personnel, État, prêteurs, actionnaires).

Mesure la performance opérationnelle pure, indépendamment de la politique d'investissement, de financement et fiscale. L'indicateur le plus comparable entre entreprises.

Performance économique après prise en compte de l'amortissement des outils de production. Reflète la rentabilité de l'activité courante.

Mesure l'impact de la politique financière (intérêts, placements) sur la performance.

Rentabilité finale revenant aux actionnaires après éléments exceptionnels et impôts.

Ressources internes générées par l'activité pour rembourser la dette, investir, distribuer des dividendes, financer la croissance. La CAF se calcule selon la méthode additive (à partir du résultat net en ajoutant les charges non décaissables et soustrayant les produits non encaissables) ou la méthode soustractive (à partir de l'EBE). Les deux méthodes convergent.

Mesure l'équilibre long terme : excédent des ressources stables sur les emplois stables. Un FRNG positif est une "marge de sécurité" pour financer le cycle d'exploitation.

Mesure le besoin de financement du cycle d'exploitation. Un BFR élevé = l'entreprise finance ses clients/stocks avec sa propre trésorerie. Levier n°1 d'optimisation cash.

Liquidité réelle disponible. C'est ce qui reste du FRNG après financement du BFR. Indicateur ultime de santé financière à court terme.

Mesure l'indépendance financière vis-à-vis des prêteurs. Plus le ratio est élevé, plus l'entreprise est autonome.

Mesure le levier financier — combien de dette pour 1€ de capitaux propres.

Nombre d'années nécessaires pour rembourser la dette avec la CAF actuelle. Indicateur clé des banques.

Capacité à faire face aux échéances de court terme avec les actifs circulants.

Mesure l'efficacité économique des actifs/capitaux investis, indépendamment de la structure de financement. À comparer au WACC.

Rendement pour les actionnaires. À comparer au coût des fonds propres (≈ 8-12 %).

Nombre de jours que les stocks "dorment" en moyenne. Détecter les surstocks ou ruptures.

Délai moyen de paiement des clients. Lever d'optimisation cash majeur.

Délai moyen de paiement aux fournisseurs. Plus c'est long, plus c'est financé "gratuitement" — mais attention aux relations.

Mesure la productivité des actifs : combien de CA généré par 1€ investi.

Synthèse opérationnelle clé : nombre de jours entre la sortie de cash (achats) et l'encaissement client. Indicateur cash-conversion-cycle ultime.

Ventiler les coûts par produit, activité, centre d'analyse ou projet. Permet de répondre à la question : « où mon argent est-il vraiment dépensé, et qu'est-ce que ça rapporte ? ». C'est le préalable à toute décision de pilotage des coûts.

Retraiter la comptabilité générale pour obtenir des coûts économiquement pertinents.

Directs = affectables sans calcul à un produit (matières, MOD productive). Indirects = nécessitent une clé de répartition (loyer, encadrement, marketing). Plus la part d'indirects est forte, plus l'analytique est complexe et plus le risque d'imputation erronée augmente.

Fixes = indépendants du volume (salaires permanents, loyers, amortissements). Variables = proportionnels à l'activité (matières, énergie, commissions). Le ratio détermine la sensibilité du résultat à une variation de CA (cf. levier opérationnel, outil 99).

Ce qui reste après couverture des coûts variables, pour absorber les coûts fixes et générer du résultat.

Pourcentage de chaque euro de CA qui contribue à couvrir les charges fixes puis à générer du résultat. C'est le levier principal d'amélioration de la rentabilité par action sur le pricing et les coûts variables.

CA minimal à réaliser pour couvrir l'ensemble des charges (fixes + variables). En-dessous : perte. Au-dessus : profit.

Date dans l'année à partir de laquelle l'entreprise commence à dégager du résultat. Un point mort tardif signifie une fragilité saisonnière.

Capacité à absorber une baisse de CA avant de basculer en perte. C'est l'indicateur clé pour évaluer la résilience face à une crise sectorielle.

Coût réel d'un produit ou service incluant toutes les charges (directes + indirectes après répartition). Sert à fixer les prix de vente et à juger la rentabilité par produit.

Coût d'une unité supplémentaire produite. Sert aux décisions ponctuelles : accepter une commande exceptionnelle, sous-traiter, externaliser. Tant que le prix de vente > coût marginal, la commande est intéressante (à condition que les coûts fixes soient déjà couverts par l'activité courante).

Coût prévisionnel calculé à partir d'hypothèses normées (rendements, prix d'achat, temps de main d'œuvre). Sert de référence pour l'analyse des écarts (outil 38) et la construction budgétaire.

À l'inverse de la logique classique « coût + marge = prix », on part du prix accepté par le marché et de la marge cible pour déduire le coût maximum admissible. C'est l'outil clé de conception de produits rentables sur des marchés concurrentiels.

Comparer budget vs réel, ou standard vs réalisé. Décomposer en : écart de prix, écart de volume, écart de mix.

Anticiper les tensions de cash mois par mois. Outil indispensable en PME et en croissance.

Piloter la performance en temps réel. Un bon TdB = ≤ 10 KPI critiques, mis à jour mensuellement, partagés et discutés.

Vision synthétique interne (forces/faiblesses) / externe (opportunités/menaces). Notez l'intensité de chaque quadrant de 1 (faible) à 5 (fort) — le score net interne (S−W) et externe (O−T) sera calculé automatiquement.

Cartographier les forces macro-économiques qui pèsent sur l'entreprise. Pour chaque dimension, notez l'impact NET sur l'activité de −3 (très défavorable) à +3 (très favorable). Le score global indique si le contexte macro est porteur ou contraire.

Évaluer l'attractivité d'un secteur. Plus la pression est forte sur les 5 axes, plus le secteur est difficile.

Identifier où se crée la valeur. Activités primaires (logistique, production, vente, service) et activités de soutien (infra, RH, technologie, achats).

Arbitrer un portefeuille d'activités selon part de marché (relative) et croissance du marché.

Plus nuancée que la BCG (matrice 3×3). Axe attractivité du marché × force concurrentielle.

Cartographier le modèle économique en 9 blocs. Pour chaque bloc, notez la solidité de 1 (fragile / non défini) à 5 (différenciant / robuste / défendable). Un score BMC global révèle la robustesse du business model.

Créer un espace concurrentiel nouveau plutôt que d'affronter la concurrence dans l'océan rouge.

Comprendre le "job" que le client cherche à accomplir, au-delà du produit.

TAM = marché total adressable. SAM = marché accessible (géo + produit). SOM = part atteignable réaliste à 3-5 ans.

Combien coûte l'acquisition d'un nouveau client. À comparer impérativement à la LTV.

Valeur économique générée par un client sur toute sa durée de vie.

Indicateur clé du modèle. Référence SaaS : ≥ 3 pour rentabilité saine.

Taux de perte de clients (ou de revenu) sur une période. Levier critique de croissance.

Croissance générée par les clients existants (upsell − churn). Référence SaaS : > 100 %.

Mesure l'efficacité commerciale à chaque étape du tunnel.

Capacité à augmenter les prix sans perte de volume significative. Indicateur de force de marque et différenciation.

Identifier les 20 % de clients/produits qui font 80 % du CA ou de la marge.

Identifier et éliminer les 7 gaspillages (Muda) qui n'apportent aucune valeur au client : surproduction, attentes, transports inutiles, sur-traitement, stocks excessifs, mouvements inutiles, défauts/retouches. Étendu parfois aux 8 Muda avec le sous-emploi des compétences.

Méthode statistique de réduction de la variabilité des processus pour atteindre 3,4 défauts par million d'opportunités. Méthodologie DMAIC : Define (problème), Measure (mesurer), Analyze (causes racines), Improve (solutions), Control (pérenniser).

Mesure unique de la performance d'un outil de production. Multiplicatif : un seul facteur faible plombe le total.

Théorie de Goldratt : la performance d'un système entier est limitée par celle de son maillon le plus faible (goulot). Optimiser ailleurs ne sert à rien tant que le goulot n'est pas levé. Méthode en 5 étapes : 1) Identifier le goulot, 2) Exploiter au maximum, 3) Subordonner le reste, 4) Élever sa capacité, 5) Recommencer (le goulot s'est déplacé).

Reconstituer les processus réels à partir des logs des systèmes d'information (ERP, CRM, ticketing), par opposition aux processus théoriques documentés. Révèle les écarts, les boucles inattendues, les variantes non prévues, les goulots invisibles. Outils marché : Celonis, UiPath Process Mining, Disco, ProM.

Décomposer un objectif stratégique en KPI opérationnels actionnables. Ex : CA = trafic × conversion × panier × fréquence.

Pilotage multidimensionnel sur 4 axes équilibrés. Pour chaque axe, listez les KPI suivis ET notez la maturité de votre pilotage de 1 (aucun KPI, pas de suivi) à 5 (KPI définis, mesurés, revus, action plans associés). Le score équilibre est crucial : un BSC déséquilibré (ex: tout en finance, rien sur l'apprentissage) est dangereux à long terme.

Aligner l'exécution avec la stratégie. 1 objectif qualitatif (Direction) + 3-5 résultats clés quantifiés (Mesure).

La métrique unique qui capture la valeur livrée au client et prédit la croissance. Ex : Airbnb = nuits réservées ; Spotify = minutes écoutées ; LinkedIn = profils complétés.

Méthode de valorisation reine en finance : la valeur d'une entreprise = somme des flux de trésorerie futurs qu'elle va générer, actualisés à un taux qui reflète le risque. C'est la base des évaluations de transmissions, fusions-acquisitions, levées de fonds.

Mesure la rentabilité d'un projet d'investissement en actualisant tous ses flux futurs. Une VAN positive signifie que le projet crée de la valeur au-delà du coût du capital. C'est le critère de décision principal pour arbitrer entre projets.

Taux qui annule la VAN. À comparer au coût du capital (WACC) ou seuil interne de rentabilité.

Coût moyen du financement. Sert de seuil de décision pour les projets et de taux d'actualisation pour le DCF.

Mesure la valeur réellement créée au-delà du coût du capital. EVA > 0 = entreprise crée de la richesse.

Tester l'impact d'une variation isolée sur chaque paramètre clé d'un modèle ou d'un business plan (CA, marge, taux, volumes). Permet d'identifier les variables critiques sur lesquelles le résultat est le plus sensible. Méthode usuelle : faire varier chaque paramètre de ±10 % à ±20 % en gardant les autres constants.

Simuler la résilience de l'entreprise face à des scénarios extrêmes mais plausibles : récession sévère (−20 à −30 % CA), perte du client n°1, hausse brutale des matières premières (+30 %), crise de liquidité, choc fiscal ou réglementaire. C'est un outil clé pour le risk management et les présentations bancaires.

Recenser de manière exhaustive et structurée tous les risques susceptibles d'affecter l'entreprise. Catégories usuelles : stratégiques (marché, concurrence), opérationnels (processus, IT, RH), financiers (liquidité, change, taux), juridiques & conformité (RGPD, contentieux, fiscal), réputation, environnement & climat, cybersécurité.

Coter chaque risque identifié sur deux axes 1-5 : probabilité d'occurrence et impact si survenue. Le produit P × I (score 1-25) hiérarchise les risques. Cette priorisation détermine où concentrer les efforts de mitigation (assurance, contrôle, transfert, évitement).

Mesurer la concentration et donc la vulnérabilité.

Audit complet d'une cible avant acquisition : financière, fiscale, juridique, sociale, environnementale, commerciale, IT.

Comparer simplement coût total et gains attendus actualisés.

Trier les chantiers par leur ratio impact/effort. Toujours commencer par les quick wins.

Comparer plusieurs options sur plusieurs critères pondérés. Score = Σ (note × poids).

Notez chaque option de 0 à 10 sur chaque critère. Le score le plus élevé indique l'option à privilégier.

Préparer plusieurs trajectoires plutôt qu'une seule prévision linéaire.

Comparer prix, marges, offre, acquisition, expérience client face à 3-5 concurrents directs.

Capter les attentes réelles : interviews, NPS commenté, verbatim, irritants exprimés.

Mesurer la fidélisation par cohorte d'acquisition. Indispensable en SaaS/abonnement.

Identifier décideurs, influenceurs, sponsors, bloqueurs sur un projet de transformation.

Évaluer les freins humains à la transformation. La culture mange la stratégie au petit-déjeuner (Drucker).

Centraliser les données de l'entreprise et les restituer sous forme de tableaux de bord interactifs accessibles à tous les niveaux. Outils marché : Power BI (Microsoft, le plus répandu), Tableau (référence dataviz), Looker Studio (gratuit, écosystème Google), Qlik Sense, Metabase (open-source). Permet de remplacer les reportings Excel manuels par un pilotage en temps réel.

Prévoir l'avenir à partir de l'historique et de variables explicatives : ventes (saisonnalité, tendances, événements), trésorerie (encaissements/décaissements à 13 semaines), stocks (demand planning), demande, charges. Méthodes : moyenne mobile, lissage exponentiel (Holt-Winters), ARIMA, modèles ML (Prophet, XGBoost). Le forecasting est la base du S&OP (Sales & Operations Planning).

Modèles statistiques et ML pour anticiper des événements à enjeu : churn prédictif (identifier les clients à risque de partir 60 jours avant), scoring de défaut paiement, détection de fraude (transactions atypiques), scoring commercial (probabilité de signer un deal), maintenance prédictive. ROI typique : passer de l'action curative à l'action préventive.

Robotic Process Automation : logiciels qui imitent un humain sur des tâches répétitives (saisies, rapprochements, extractions, envois). Cible : opérations administratives à fort volume et faible valeur ajoutée. Outils marché : UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism, Power Automate. ROI typique : 4-12 mois sur une tâche bien choisie. Économies de 30-70 % du temps humain.

Modèles génératifs (GPT, Claude, Gemini, Mistral) appliqués à : synthèse stratégique (résumer 50 pages en 2), analyse documentaire (Q&A sur contrats), génération de reportings, aide à la rédaction (notes, mémos, slides), simulation de scénarios, analyse de données non structurées (verbatim clients, emails). Cas d'usage à fort ROI dans toutes les fonctions support et le conseil. Attention aux risques : hallucinations, fuites de données confidentielles, biais.

Analyse de la variation du Fonds de Roulement Net Global entre deux exercices. Décompose les ressources durables nouvelles (CAF, cessions, augmentation de capital, emprunts nouveaux) et les emplois stables (investissements, remboursements de dette, dividendes). C'est l'analyse rétrospective de la dynamique financière de l'entreprise — où est venu l'argent, où est-il allé ?

Trésorerie réellement générée par l'exploitation, après absorption de la variation du BFR. Un EBE élevé peut masquer un cash nul si le BFR gonfle. L'ETE est le vrai indicateur de la capacité de l'exploitation à générer du cash.

Projection prospective des besoins et ressources financières à 3-5 ans. Outil clé pour : création d'entreprise (business plan), investissement majeur, levée de fonds, restructuration. Un plan déséquilibré (solde cumulé négatif) signale un besoin de financement complémentaire à anticiper.

Prévision mensuelle des encaissements et décaissements sur 12 mois glissants. Intègre les délais clients/fournisseurs, la TVA, les échéances sociales et fiscales. Sert à anticiper les déficits de trésorerie et à dimensionner les solutions de financement court terme. C'est l'outil de pilotage opérationnel de la trésorerie.

Construction des solutions de financement court terme pour couvrir les besoins identifiés par le budget de trésorerie. Outils mobilisables : découvert bancaire (souple, cher), cession Dailly (créances pro), affacturage (cession + recouvrement), escompte (effets de commerce), crédit de campagne (saisonnalité), billet de trésorerie (grandes entreprises).

Mesure l'amplification (ou destruction) de la rentabilité actionnaire par la dette. Tant que la rentabilité économique (Re) dépasse le taux d'intérêt (te), s'endetter accroît la rentabilité financière (ROE). Si la situation s'inverse, la dette détruit de la valeur (effet massue).

Mesure la sensibilité du résultat aux variations du CA. Plus les coûts fixes sont importants relativement à la MCV, plus le levier opérationnel est fort. Un LO de 3 signifie qu'une variation de 1 % du CA entraîne une variation de 3 % du résultat d'exploitation — dans les deux sens.

Analyse fine du Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation : décomposition par composante (stocks, créances, dettes fournisseurs) et identification des leviers d'action. Le BFRE absorbe ou libère du cash selon ses variations — un BFRE qui croît plus vite que le CA est un signal d'alerte.

Lecture des trois grandes catégories de flux selon le référentiel OEC (Ordre des Experts-Comptables) : flux d'activité (= cash généré par l'exploitation), flux d'investissement (acquisitions et cessions d'actifs), flux de financement (apports et remboursements). Outil clé pour le diagnostic bancaire, l'audit et le restructuring.

Retraitement de la comptabilité générale vers la comptabilité analytique. Charges incorporables : retenues pour le calcul des coûts (achats consommés, MOD, énergie productive). Non incorporables : exclues (charges exceptionnelles, IS). Supplétives : ajoutées bien que non comptabilisées (rémunération conventionnelle du dirigeant, des capitaux propres).

Méthode de ventilation des charges indirectes en deux étapes : répartition primaire = affectation directe aux centres d'analyse (principaux ou auxiliaires). Répartition secondaire = déversement des centres auxiliaires sur les centres principaux selon des clés (% d'utilisation). Étape technique mais incontournable pour obtenir des coûts complets fiables.

Découpage de l'entreprise en centres pour ventiler les charges indirectes. Centres principaux : liés directement à la production/vente (atelier, magasin, distribution). Centres auxiliaires : supports (entretien, énergie, IT, RH, administration). Les auxiliaires se déversent dans les principaux via la répartition secondaire.

Unité de mesure d'activité utilisée pour imputer les charges d'un centre d'analyse aux produits. Exemples : heure machine pour un atelier capital-intensif, heure de MOD pour un atelier main-d'œuvre intensif, kg traité dans l'agro, unité produite dans un montage standardisé, ligne de commande en logistique. Le choix de l'UO est stratégique : il oriente l'analyse de rentabilité.

Choix de la méthode comptable et analytique de valorisation. FIFO (First In First Out) : sortie au coût d'achat le plus ancien — stock valorisé au plus récent. CUMP (Coût Unitaire Moyen Pondéré) : moyenne pondérée recalculée. CUMP mobile : recalcul à chaque entrée. En période d'inflation, le FIFO majore le résultat (sortie des coûts anciens, plus bas) vs CUMP qui lisse.

Décomposition des écarts entre réalisé et budgété pour identifier les causes (effet prix, effet volume, effet mix, effet productivité, écarts de coûts fixes). Méthode systématique en contrôle de gestion : on décompose l'écart total en sous-écarts isolables. Permet de cibler les actions correctives.

Méthodologie complète développée à Harvard par Kaplan et Norton : 4 axes (Finance, Clients, Processus internes, Apprentissage) avec une carte stratégique reliant les objectifs des 4 axes par relations causales (l'apprentissage améliore les processus, qui améliorent la satisfaction client, qui améliore la finance). Outil 65 ci-dessus pour scoring détaillé.

Retraitement des contrats de crédit-bail pour homogénéiser l'analyse financière. En comptes sociaux, un crédit-bail apparaît en simple charge de loyer (résultat) — alors qu'économiquement c'est l'équivalent d'une acquisition financée par dette. Retraitement : ajouter amortissement fictif au bilan (actif) et dette financière implicite (passif). Permet de comparer une entreprise qui loue à une autre qui achète.

L'intérim est comptabilisé en consommations externes (compte 621) alors qu'économiquement c'est de la main d'œuvre. Pour comparer deux entreprises dont l'une recourt massivement à l'intérim et l'autre non, il faut reclasser l'intérim de consommations externes vers charges de personnel. Conséquence : la VA augmente (moins de consommations), l'EBE reste identique mais le ratio VA/CA devient comparable.

Outils opérationnels de gestion du risque d'impayé : lettrage (rapprochement facture/paiement), balance âgée (analyse des créances par tranche d'ancienneté), relances graduées (mail, courrier, mise en demeure), scoring crédit avant ouverture de compte, provisions clients douteux selon ancienneté. Cible : minimiser les pertes sur créances irrécouvrables tout en préservant la relation commerciale.

Pilotage de la TVA collectée et déductible, anticipation des décalages temporels (encaissements / décaissements vs déclaration), gestion du crédit de TVA (demande de remboursement vs imputation), conformité (autoliquidation, intracom, e-invoicing). En BtoB la TVA est un flux neutre mais elle pèse fortement sur la trésorerie via les décalages.

Panorama des options de financement et arbitrage selon coût, dilution, contraintes : dette bancaire (classique, taux fixe ou variable), crédit-bail (préserve les ratios bilan), affacturage (mobilisation créances), augmentation de capital (pas de dette, dilution), subventions (BPI France, régions), quasi-fonds propres (obligations convertibles, prêts participatifs), crowdfunding, obligations (Euro PP pour ETI).

Mesure l'intensité capitalistique (combien d'actifs immobilisés pour produire) et la politique de renouvellement (le taux d'amortissement reflète l'âge moyen des actifs). Méthodes : linéaire (charge constante, le plus courant), dégressif (charge plus forte les premières années, avantage fiscal sur biens éligibles), exceptionnel (amortissement accéléré pour incitation fiscale ponctuelle).

Évaluation des risques futurs et application du principe de prudence comptable. Provisions pour risques (litiges, garanties données, restructuration), provisions pour charges (gros entretien, départs en retraite — IFC), provisions pour dépréciation (clients douteux, stocks obsolètes, titres). Une politique de provision trop laxiste embellit le résultat ; trop conservatrice le pénalise.

Examen des titres détenus par l'entreprise : titres de participation (filiales, > 10 %, contrôle/influence — pas d'amortissement, mais dépréciation possible), titres immobilisés de l'activité de portefeuille, titres de placement (court terme, valorisés au coût ou cours du marché). Permet d'identifier la stratégie financière (diversification, partenariats, trésorerie placée).

Mesure de l'exposition au risque de change pour les entreprises ayant des flux ou des positions en devises. Trois types d'exposition : transaction (créances/dettes en devises), économique (compétitivité face à concurrents en zone monétaire différente), conversion (consolidation de filiales étrangères). Instruments de couverture : forward, option, swap, ou couverture naturelle (matching achats/ventes par devise).

Mesure l'impact social et financier de la redistribution aux salariés. Dispositifs : participation (obligatoire > 50 salariés, formule légale basée sur bénéfice fiscal et CP), intéressement (facultatif, indexé sur performance), abondement PEE/PERCO (épargne salariale), actionnariat salarié. Levier d'engagement et de fidélisation, avec optimisation fiscale et sociale (exonération de charges).

Synthèse de l'ensemble du diagnostic financier sur 5 dimensions : rentabilité (marges, ROCE, ROE), solvabilité (autonomie, gearing, capacité remboursement), liquidité (FRNG, BFR, TN, ratio liquidité), structure financière (équilibre bilanciel, mix dette/CP), performance opérationnelle (rotation actifs, BFR jours, productivité). C'est l'aboutissement du diagnostic ; voir aussi la Scorecard globale ★ ci-dessous qui automatise cette synthèse à partir des données saisies.

Reprenez les valeurs des exercices N-2 et N-1 dans les champs ci-dessous. Le système les compare aux valeurs N saisies dans les modules I à IV.

Évolution graphique des principaux indicateurs sur 3 exercices. Une courbe régulièrement ascendante traduit une dynamique saine ; une cassure ou inversion signale un point d'inflexion à analyser.

Analyse automatique des effets ciseaux et de la tendance générale sur 3 exercices.

Le Z'-score d'Altman est calculé automatiquement à partir des données déjà saisies (bilan, compte de résultat). Une seule donnée complémentaire est requise : les réserves (bénéfices non distribués accumulés depuis la création).

Modèle français développé par Conan et Holder (1979), couramment utilisé par les banques françaises et la Banque de France. Calibré sur des PME françaises, il combine 5 ratios différents et donne un score qui prédit le risque de défaillance à 3 ans.

Pour chaque levier, indiquez la variation en % par rapport à l'exercice N actuel. Un signe + correspond à une hausse, un signe − à une baisse. Le scénario central est votre hypothèse la plus probable, l'optimiste teste un contexte favorable, le pessimiste stresse votre modèle économique.

Saisissez les flux prévisionnels par semaine (en k€). Les totaux par semaine et la trésorerie cumulée se calculent automatiquement.

Détection automatique des points d'attention et alertes critiques. Vert = sain, orange = à surveiller, rouge = action requise.

Notes prises pendant la revue : décisions prises, arbitrages, points reportés, actions à confirmer.